22 مهر 1391

جسور باش و بیمی به دل راه نده

چند سال پيش گروهى به سرپرستى " جيمز كالينز " استاد دانشگاه استنفورد، دست به پژوهش شش ساله ای زد كه نتيجه  در خور توجهی داشت. آنها شمارى از شركت ها و بنگاه هاى اقتصادى نمونه با بیش از پنجاه سال قدمت که عملکرد های درخشانی داشتند را انتخاب كردند و چگونگی فعالیت ها و دست آوردهای شان را از اوان تأسيس و در مراحل مختلف حیات شان مورد كند و كاو قرار دادند. شركت ها و بنگاه ها را از مراحل آغازین (شروع و راه اندازى) و  جوانی (دورانى كه از  اندازه فعالیت شان متوسط بود) و سرانجام دوره کمال شان زیر ذره بین بردند .به تبیین كردار و رفتار آنها طی دست و پنجه نرم كردن با دگرگونى هاى دنياى پيرامونى شان (از جمله جنگ هاى جهانى اول و دوم، دوران ركود ، ظهور فن آورى هاى مدرن) پرداختند. آنها در تمامى اين مراحل دنبال پاسخ به این پرسش بودند كه " براستی وجه تمايز اين شركت ها و بنگاه هاى گردن فراز با ديگران چيست؟ راز ماندگارى و كاميابى شركت ها و بنگاه هاى اقتصادى نام آورى مثل بوئينگ، بانك سيتى كورپ، فورد، جنرال الكتريك، آی بی ام، موتورولا، سونى و والت ديسنى چیستند؟ اين بنگاه ها با تشکیلات مشابه خود چه تفاوتى داشته اند كه رقبای شان برغم برابری فرصت ها نتوانسته اند به مرتبت آنها دست یابند؟ "

اين پژوهش از جهان بينى چنین شركت ها و بنگاه هاى اقتصادى به گونه اى ستودنی یاد کرده و به این نتیجه رسیده آنان معمولا علاوه بر سودآورى و كسب درآمد، هدف هاى متعالى ترى را مد نظر داشته اند و حتى گاه سود را فدای پاى بندى به اصول كرده اند. چنان كه بانك ملى ایران چنین بوده .این نهادها به دلیل پایداری در گذر ایام توانسته اند بر دنياى پيرامون شان تاثیرات نمايانی بگذارند .آنها در صنعت و رسته ى خود بهترين بهترين ها بوده اند و این روند را از دورانی به دوران دیگر حفظ کرده اند .جيمز كالينز و همكارانش در اين تحقیق راز و رمز موفقيت و ماندگارى چنین تشکیلاتی را بیان داشته اند كه در اينجا مجال پرداختن به همه ى آن ها نيست، اما يكى از شاخصه هاى مهمی که بدان اشاره کرده اند در خور توجهی ویژه است: جسارت و بلندپروازی تشکیلاتی.

اهداف جسورانه و بلند پروازانه

سال ١٩٦٥ بود که شركت بوئينگ به يكى از جسورانه ترين اقدامات تاريخ هوانوردی از یک سو و تجاری از سوی دیگر دست زد. بوئینگ تصميم به توليد هواپيماى جمبوجت ٧٤٧ گرفت. با اين تصميم‏ ‏ْ، برنامه تولید این هواپیما شركت بوئينگ را تا لبه ى پرتگاه پيش برد. وقتى يكى از مديران ارشد از ويليام آلن رئيس کمپانی پرسيد "اگر اين طرح جواب ندهد آيا بايد در شركت  را تخته كنيم و ببنديم؟" آلن در پاسخ گفت " وقتی شركت بوئينگ می گوید ما اين هواپيما را خواهيم ساخت، یعنی خواهیم ساخت و حتى اگر لازم باشد تمام سرمايه بوئينگ را در اين راه بسيج خواهیم کرد". بوئينگ با گرفتن اين تصميم به پيشواز خطر رفت. خطر كردن معمولاً هم با رنج همراه است و هم با ناملايمات. در حالی که خطر نکردن، حاشيه نشينى و در كنج عافيت نشستن، به هیچ پيشرفتی نخواهد رسید . برگزيدن هدف هاى بلندپروازانه و پاى بندى به آنها در شركت بوئينگ، ساز و كارى عمده و اصلى بوده .

وقتى مخاطرات و هزينه ى سرسام آور اجرای طرح جدید بوئینگ مشخص شد يكى از دوستان آلن از او پرسيد "چرا ٧٤٧؟" و آلن جواب داد "براى اين كه ما بوئينگ هستيم" .پس از آن همگان ديدند كه تولید بوئينگ ٧٤٧ چه تحول عظيمى در صنعت حمل ونقل هوائى جهانی برپا ساخت.
نمونه ى ديگر شركت آی بی ام (IBM) بود. شرکتی که در دهه 1960 به تحولی در قلمرو رایانه ها دست زد. آی بی ام براى رسیدن به هدفش همه سرمایه اش را برای ساختن رایانه IBM360 بکار گرفت و تا آستانه نابودی هم پیش رفت.  این طرح در آن زمان سنگين ترين سرمايه گذارى تاريخ بخش خصوصى در امور تجارى محسوب مى شد. ميزان سرمايه لازم براى اجراى آن معادل سرمايه گذارى ايالات متحده آمريكا در پروژه منهتن براى توليد بمب هسته اى بود .

مجله فورچون نام اين سرمايه گذارى را گذاشته بود "قمار پنج ميليارد دلارى". تام واتسن مدير عامل آی بی ام گفته بود  "جائى براى خطا وجود نداشت. اين بزرگ ترين و پر مخاطره ترين تصميمى بود كه مى گرفتم .هفته ها با خودم كلنجار رفتم، ولى ايمان داشتم كارى نيست كه آی بی ام از پس انجام دادنش بر نيايد ." ای بی ام با موفقيت از عهده آن طرح بر آمد و جهان رایانه ای را وارد عرصه ديگرى كرد.آی بی ام باید در رتبه نخست قرار مى گرفت و رايانه جدید را توليد مى كرد. اما نه فقط برای پول، نه فقط برای کسب درآمد بلكه به اين دليل  كه آی بی ام بود .

بلندپروازی باید همگانی باشد

هدف بلند پروازانه بايد همه افراد را در بر گرفته و به كار وادار سازد. هدف جسورانه باید زمینه پرداز تهييج و انگيزش كاركنان تشكيلات شود، سبب ايجاد دگرگونى و جنبش . در عین حال اين هدف بايد تبلور جهان بينى انسان دوستانه سازمان نيز باشد .همه کارکنان باید براى غلبه بر نابسامانى ها و دشواری ها، و برای درگير شدن با چالش هاى بزرگ احساس كنند و بدانند به چيزى خاص، چيزى برتر و بهتر و والاتر تعلق دارند .يكى از كاركنان جنرال الكتريك با بيانى روان و رسا نشان داد چگونه مى توان ضمن حفظ هدف كسب رتبه اول ، سازمان غول آسایی را منقلب كرد به گونه اى كه سرعت و چالاكى مؤسسات كوچك را پيدا كند. او گفت "کار ما در جنرال الكتريك توليد وسايل آسايشی برای مردم است.

شاید خيلى ها اين ادعا را قبول نداشته باشند اما همه كاركنان شركت با جان و دل به اين امر اعتقاد دارند. اين شعار ساده و بى آلايش بازتابنده نگرش افراد نسبت به شركت و سازمان شان است. معناى اين حرف از نظر اقتصادى يعنى ايجاد كار و رونق، از نظر مشتريان يعنى ارائه خدمت و كيفيت، از نظر كاركنان يعنى آموزش و مزايا، و از نظر فردى يعنى چالش و رضايت، يعنى كمال ، صداقت و وفادارى در همه رده ها".

جسارت در عرصه بانکداری

بايد به اين باور رسید كه تداوم موفقيت ها در گرو استمرار طرح هاى جسورانه و بلند پروازانه است. "سيتى بانك" كه بعدها نامش را به "سيتى كورپ" تغيير داد یکی از نهادهای اقتصادی بود که اهداف جسورانه ای را براى پيشبرد خود در زنجيره  پى در پى نسل ها پی گرفت. سیتی بانک در دهه ٨٠ قرن نوزدهم يك بانك محلى بود. رئيس بانك يعنى  جيمز استيلمن اين هدف جاه طلبانه و البته انگيزه آفرين را براى تشكيلاتش برگزيد. یعنی بدل کردن یک بانک محلی به يك بانك بزرگ ملى  . مديران نسل بعد نيز همين رويه را در پيش گرفتند و اين تشكيلات را به گسترده ترين مؤسسه مالى جهان بدل ساختند .چيس منهتن بانك، بانك رقيب سيتى كورپ، نيز اهداف مشابه و جسورانه و بلندپروازانه ای داشت. در چنین قابی این دو بانك به رقابت با یکدیگر پرداختند .در سراسر قرن بيستم دوش به بدوش هم جلو آمده و مسابقه دادند. در دهه ١٩٦٠ دو بانك برای تصاحب عنوان " بهترین بانك سال "  در بستر کسب و حفظ  دارائى به مصاف هم رفتند. سرانجام در سال ١٩٦٨ بود که سيتى كورپ با غلبه بر چيس منهتن بانك دارائى هايش را به ميزان دو برابر رقيب افزایش داد و حريف بزرگ را از ميدان به در كرد. "

نوآوری های بانک ملی ایران

با چند بار مطالعه دقيق آن پژوهش درمی یابید آن شركت ها و بنگاه هاى اقتصادى نام آور و ماندگار، شباهت هاى عجيب و شگفت انگيزى با بانك ملى ايران داشته اند: سابقه ٨٥ ساله بانک ملی، پشت سرگذاشتن بحران هاى عظيم و توفان هاى سهمگين، اثر گذاری توصف ناپذیر در عمران و پيشرفت كشور، رفاه و ترقى شهروندان، تأثيرات شگرف و ماندگار در صنعت بانكدارى كشور، بستر سازی برای تولد چندين بانك و مؤسسه ى مالى معتبر كشور از جمله بانك مركزى، تكيه زدن بر جايگاه بزرگترين بانك كشور و جهان اسلام از جمله دستاوردهای بانک ملی بودند.

جالب است گفته شود در سال ١٣٣٥ شمسى بود كه براى اولين بار در ایران پس از آن که مركز آمار ایران به بهره گیری از چند دستگاه مختلف ماشين الكترونيكى روی آورد، بانك ملى ايران در اداره حسابگرى كه بعدها به "اداره انفورماتيك" تغيير نام يافت از ماشين هاى الكترونيكى حساب استفاده مى كرد. بانک ملی ایران بود که در سال ١٣٤٠ براى نخستين بار در ايران با اجرای طرحی بلند پروازانه برای يك نهاد بانكى سفارش ساختن كامپيوتری را به شركت آی بی ام  داد و يك سال بعد يعنى در ١٣٤١ كامپيوتر ها در اداره حسابگرى بانك ملى نصب شده بودند. جزئیات این طرح موضوع يكى از شماره هاى ماهنامه بانك ملى ايران در اوايل دهه ١٣٤٠ شد.(فايل ضميمه) پس از آن در اوايل دهه ١٣٧٠ بانك ملى براى اولين بار در سيستم بانكى كشور در اقدامی جسورانه طرح اتوماسيون بانكى و همین طور سيستم آنلاين در شعب كه به طرح " سيبا -" سيستم يكپارچه بانك ملى ايران - شهره يافت را به جريان انداخت. به جریان انداخت و تحول بزرگى در نظام بانكى كشور بوجود آورد. از آن زمان به بعد بود که خدمات غير حضورى و الكترونيكى در بانك هاى كشور راه افتادند.

افق های دوردست بانک ملی ایران

بانک ملی ایران بعد از اجراى طرح موفق " سيبا "  در استمرار طرح هاى جسورانه با همكارى و مشاركت شركت هاى مشاوره معروف دنيا يعنى "ارنست اند يانگ"Ernest & Young و "دیلویت" Diloyt  ده ها طرح در بخش هاى تشکیلاتی، تکنولوژی، تجارت و بانکداری  تهیه كرد.( Business , Technology , Organization, Core banking) طرح هایی که می توانستند در يك دوره پنج ساله بانک ملی را به يكى از مدرن ترين بانك هاى دنيا بدل کنند. طرح هایی که نه تنها جایگاه بانک ملی به عنوان بزرگترین بانک ایران را حفظ خواهد کرد بلکه متفاوت ترین بانک کشور را هم به بانک ملی خواهد داد. طرح هایی که همه ظرفیت های اقتصادی و مالی ایران را در نظام بانکی به خدمت خواهد گرفت. طرح هایی که به افزایش بهره وری، به افزایش درآمد، به کاهش هزینه، به توسعه بازار، به بهبود خدمات رسانی، به کاهش خطا، به دسترسی هاي آسان و سریع و همین طور به ارتقا جایگاهی رقابتی بانک خواهد انجامید. طرح هاى بزرگی با بودجه های ميلياردی که اجراى شان با تغييرات پى درپى مديريتی و ریزش آوار اتفاقات پيش بينى نشده و بحران هاى طاقت فرسا متأسفانه تا به امروز عملى نشده اند .با اين حال مديران و كارشناسان بانکی دست بکار شدند و بخشى از آن طرح ها را با اتكا به  توانائى هاى بومى به خدمت گرفتند.و نيز طرح هاى پرشماری تهيه شدند كه در آينده نزديك براى اولين بار در سيستم بانكى كشور به راه خواهند افتاد. طرح هایی که بی تردید منشا تحولات ديگرى در صنعت بانكدارى ایران خواهند بود.